Une direction achats sait combien elle dépense chez chaque fournisseur. En revanche, elle sait beaucoup moins bien ce qu'elle achète en double, ou sous deux références différentes, dans deux usines, à deux prix différents.
Cet écart entre le spend que vous voyez et les volumes que vous pourriez réellement regrouper explique pourquoi tant de plans de massification des achats s'arrêtent à mi-chemin dans l'industrie.
Le problème vient de la nomenclature.
Qu'est-ce que la massification des achats ?
La massification consiste à regrouper les volumes d'achat sur un nombre réduit de fournisseurs pour obtenir de meilleures conditions commerciales. Nicolas Ruban la décrit ainsi dans Économie Matin (juin 2025) : concentrer les volumes, rationaliser le panel, puis négocier avec le poids réel de l'entreprise plutôt qu'avec celui de chaque site ou de chaque projet.
Les gains attendus sont connus de toute direction achats :
Dans l'industrie, un département achats doit donc massifier pour une raison simple : c'est la seule façon de faire valoir la taille de l'entreprise face à des fournisseurs qui, eux, voient très bien le total de ce qu'ils vous vendent. Un acheteur qui négocie site par site se présente comme un petit client, même quand il appartient à un grand groupe.
Pour regrouper des volumes, il faut d'abord savoir qu'ils sont regroupables.
Dans les services, cette connaissance est accessible. Dans l'industrie, elle est enfouie dans la BoM.
Pourquoi la massification se heurte à la réalité industrielle
Dans l'industrie, la dépense prend la forme d'une nomenclature, la BoM (Bill of Materials), qui décrit chaque produit comme un arbre de sous-ensembles, de pièces et de matières. Un même capteur peut apparaître dans quinze produits, sous des codes différents, acheté par trois entités. Trois écueils rendent sa consolidation difficile.
2.1La supply chain impose ses propres contraintes
Massifier sur un seul fournisseur augmente la dépendance. La direction supply chain, elle, a passé les dernières années à faire l'inverse : ouvrir une seconde source, régionaliser, sécuriser, pour tenir son objectif principal : délivrer le produit en temps et en heure, sans risque.
Les deux objectifs se concilient, à condition d'arbitrer avec une vue pièce par pièce : quelles références sont mono-source, lesquelles sont critiques, lesquelles peuvent être regroupées sans créer un point de défaillance. Sans cette vue, l'arbitrage se fait à l'aveugle, ou ne se fait pas.
2.2Le sourcing des matériaux complique l'équivalence
Deux pièces qui remplissent la même fonction ne sont pas toujours substituables. L'alliage, le pays de fusion, la certification du forgeron, le régime douanier applicable changent le prix réel et le risque. La Section 232 américaine sur l'aluminium et l'acier, dont les taux et le périmètre ont changé plusieurs fois depuis 2025, en est un exemple concret : une pièce forgée en acier et une pièce équivalente en titane n'ont ni la même exposition tarifaire ni la même exposition d'origine.
Pour massifier sur une famille de pièces, l'acheteur doit donc comparer des références dont l'équivalence fonctionnelle est connue de l'ingénierie, tandis que les conditions d'achat sont connues des achats, et les contraintes matière connues de la qualité.
Trois services, trois systèmes. Aucun ne se parle dans la vraie vie.
2.3La consolidation des fournisseurs bute sur la donnée
C'est le point de blocage le plus fréquent. Le PLM raisonne en plateformes et en fonctions. L'ERP raisonne en références et en commandes. Le système contractuel raisonne en fournisseurs et en conditions. Aucun pont automatique ne relie les trois.
Une même pièce achetée sous deux codes, par deux marques d'un même groupe, auprès de deux fournisseurs, reste invisible tant que personne ne fait l'extraction, la jointure et le nettoyage à la main. Deloitte mesure le coût de ce cloisonnement : 57 % des CPO citent les modes de travail en silos comme premier obstacle interne à la création de valeur.
Le résultat est une massification qui ne dépasse pas ce qu'un analyste a pu reconstituer en quelques semaines dans un tableur. L'analyse est obsolète le jour de sa publication, parce que la BoM a changé entre-temps. Et la question suivante (« et sur les pièces plastiques ? ») repart de zéro.
